XX公司是Y市一家生产婴幼儿用品的企业。各年来，公司在Y市婴幼儿用品市场拥有稳定的市场占有率。为了巩固其竞争优势，XX公司运用竞争性定价阻止竞争对手进入其经营领域，并实施有利于保持高效率的“机械式组织机制”。XX公司所采取的组织的战略类型属于（）。

A.防御型战略组织

B.反应型战略组织

C.开拓新战略组织

D.分析型战略组织

【正确答案-参考解析】：参加考试可见

XX医药公司拟在J国建立一个药品研发和生产基地，并对该国的相关情况进行了调查分析。下列各项中，符合钻石模型四要素分析要求的有（）。

A.J国近年来经济增长较快，对高质量药品需求与日俱增

B.J国政府近期颁布了多项支持医药产业发展的政策

C.J国药品研发人才不足，尚无项药品专利

D.J国本土医药企业虽然数量较多，但规模小，竞争主要围绕价格进行

【正确答案-参考解析】：参加考试可见

XX公司于1995年成立，1996年在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房。XX公司最初主要从事OEM代工业务，为M国的客户FC公司贴牌生产家具配套及小巧家具组件。之后，公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家生产卧房家具的企业。1998年，XX公司单月出货量从100个货柜大幅提升至300个货柜，制造能力远远超过昔日家具业的龙头老大。
1999年以前，XX公司的家具几乎全部外销，只做OEM代工业务而没有自己的品牌。公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性。1999年3月，曰升公司在M国组建公司并创立公司品牌“LC”，主要从事中低端家具的生产和销售。然而，XX公司在M国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从OEM向原始设计制造商OBM的升级。
2001年，XX公司斥资完成对原委托方FC公司的收购，直接进入M国中高档家具市场。
2005年XX公司成功上市。上市后，公司市值从2004年的1.37亿美元跃升至2005年的3.69亿美元，增长2.69倍。
在强大的资金和产能支持下，XX公司于2006年至2008年又先后收购国际三大品牌家具制造商。四次跨国收购使XX公司的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由M国扩展到欧洲。2000年和2008年，在国内设立研发中心的基础上，XX公司又分别在M国和欧洲设立了研发中心。
2007年以来，全球经济环境发生了很大变化。出于对国内市场潜力的判断，XX公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场。多年的国际化经历使XX公司在生产、设计、销售方面储备、积累了大量人才和经验。2008年XX公司在国内展会上全面亮相，展出专门针对国内市场开发的三大品牌一“日升家居”“日升家园”“日升屋”。2009年9月在国内建成了日升国际风尚馆。
XX公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固XX公司的OBM业务。2010年，开展酒店家具业务，并在J国和N国设立生产基地。2009年、2012年，先后推出特许品牌“PDH”和“PDK”；2011年，推出青年家具品牌“SM”；2012年，M国日升推出特许品牌“MH”；2013年，推出特许品牌“WB”；2014年，推出婴儿家具品牌“SB”。XX公司的OBM业务约占总业务的90%。目前，XX公司在国内18个城市23家门店销售产品。国际市场仍然是XX公司的主要市场。
要求：
（1）简要分析XX公司“从OEM向OBM升级”所采用的发展途径。
（2）简要分析XX公司“从OEM向0BM升级”所显示的企业能力。

【正确答案-参考解析】：参加考试可见

资料一
1994年，电表行业的巨头XX公司进军空调行业。由于当时国内空调还是属于少数人的奢侈品，XX公司与业内其他公司一样，产品定位于比较高档的空调。因为升达空调没有品牌优势，产品价格又与竞争对手不相上下，所以升达空调在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。
经过几年的努力，XX公司生存下来。1999年之后，XX公司意识到，国内空调从少数人的奢侈品转为大众消费品的时机已经来临，市场需要大量老百姓买得起、用得起的“民牌”空调。处于弱势地位的XX公司找到了挑战竞争对手、壮大自身的法宝一一以价格制胜。经过缜密的策划之后，2002年4月，面对百余名记者，XX公司突然抛出《空调成本白皮书》文中指出，一台1.5匹的冷暖型空调的生产成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售价应该是1880元。而当时市场上同为1.5匹的其他空调价格大多在2800元到3800元之间。
XX公司在公布空调成本的同时，将其空调产品全线降价，平均降幅达20%。XX公司得罪了同行，却赢得无数的消费者。2003年，升达空调销量达到了250万台，进入国内前三强，比2002年高出近100万台。XX公司发动的价格战也使整个空调行业的产品价格节节下滑，市场均价从2002年的2500元降到2003年的2000元。
XX公司在空调制造业发动价格战并非鲁莽之举，而是以其自身优势为底气的。首先，在XX公司家乡N市，做空调配件的企业很多，整个空调产业链已经成型，XX公司通过整合这些企业，产品零部件自制率达到90%，与同类企业一般不超过50%的自制率相比，在零部件成本、生产率、设备利用率、规模经济等方面都具备整机制造成本优势。以空调的关键元器件冷凝器和蒸发器为例，其成本在空调总成本中分般占80%以上，而XX公司自2000年建立分厂以来，该种元器件的成本就下降至原来外购时的3/5左右，而且质量更好。
其次，公司在2001年引起全球最先进的信息化管理工具ERP配合内部各个部门严格的承包制的实施，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用。
第三，在采购环节，XX公司同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制的；当自制明显不如外购有竞争力时，就毫不犹豫地采用外购，甚至关掉自制部门。XX公司借鉴国外企业“全球论质比价采购”的模式，其加工蒸发器和冷凝器的自动生成设备购自J国；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进D国的；制造空调塑壳的ABS粉料来自H国；机身上的所有接插件购自M国。这些设备和原料共有的特点是品质在全球范围内相对较好，价格最低。
最后，以年轻人为主体的人员结构和灵活的民营企业机制是XX公司成本优势的又一源泉。XX公司是新办的企业，没有下岗职工和离退休人员的负担；XX公司发挥其灵活的民营企业机制，实施全方位的承包责任制，激发了各级人员的积极性、主动性和创造性，对于提高企业效率和降低运营成本发挥了重要作用。
资料二
然而，质疑甚至批评之声一直伴随着XX公司；“XX公司的“价格屠夫”策略是不是在自断创新之路？”“XX公司低价营销得到了规模优势，但牺牲了品牌优势。”近年来随着国内消费升级与产品更新换代，大众的空调消费需求开始从“功能型”向“品质型”转变。XX公司日益认识到启动新的战略转型的必要性与紧迫性。
早在2012年，XX公司就敏锐察觉到互联网发展的大趋势，积极与电商平台合作，在整体布局上确定了互联网、智能化发展战略。为了避开与国内空调行业优势品牌的正面较量，XX公司将目标客户聚焦在新一代网络消费群体，充分依托电商平台，用18~35岁年轻消费者熟悉的代言人和沟通方式，建立起年轻化、时尚化的品牌形象，打造了“倾国倾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星产品，吸引了一批有时尚要求、重情感又注重性价比的年轻人群。这样的选择让XX公司的产品品质与创新力不断提升，从而实现了跨越式的增长。在随后的2013年，XX公司开始进行企业产品升级，累积投入超过30亿元用于技术创新、效率提升。先后推出二级供应链管理、引进全球领先检测设备、吸纳超过50%的硕博，人才组成创新研究团队，从根本上把控产品品质。
2017年，XX公司智能工厂落成投产，以更加标准化、高周转率的技术实力，实现产品品质的又一次提升；在J建立研发中心，实现智能化产品占比超80%；筹建多个智能制造基地累计投资超过150亿元，为实现空调产业全智能一体化做好准备。
资料三
2017年下半年以来，XX公司意识到，虽然电商存量市场很大，但增长速度开始下降，线上流量红利在下滑。面对市场环境新的变化，XX公司采用了两个新的战略举措。
一是与国内著名电商普天组建联合团队，打通商家与平台的供应链，全面提升电商渠道供应链效率。XX公司和普天旗下天鸟、乐淘融合的智慧供应链系统销售预测准确率达到70%。升达空调原来的电商渠道供应链SOP（即标准操作程序）分为18个节点，操作共需33个小时，新的系统上线以后优化为6个节点，操作只需1个多小时，大大提升了供应链效率。
二是抓住国内电商平台纷纷下沉开店的机遇，向基层市场渗透，逐步熟悉终端零售商渠道。XX公司放弃了向经销商层层压货完成销售任务后给予返利的销售模式，而是采用“互联网直卖”方式，只发展一层终端零售商，产品订货起点定为8台。这样做的好处是投资少，不压货，目前XX公司拥有1.5万多家终端零售商，这些终端零售商通过手机APP直接下单，XX公司接单后通过各区域的仓储中心调配，由第三方物流送货到店。XX公司已建成社会化的售后服务网点7500个，覆盖国内98%的县市。终端零售商或用户通过云平台寻找所在地的XX公司售后服务人员，由他们抢单帮助安装、维修。在“互联网直卖”模式下，终端零售商不管卖多少台产品，每一台的利润都是固定的，不和总销量挂钩。这不仅有利于市场价格体系的稳定，也克服了传统模式下渠道库存严重、层层加价、经销商资金周转慢、利润不稳定等弊端。
2018年11月，XX公司与以线下销售为主的长宇家电零售公司合作，共创智慧零售新模式。XX公司作为长宁家电品牌主力军，通过长宁零售公司快速开启渠道下沉绿色通道，从线上渠道转移至线下渠道，在运营上借助长宁零售公司在市场上的口碑和服务，形成很强的品牌竞争力。
2018年12月，XX公司召开新闻发布会，宣布启动“双轮战略”规划，从以前“通过厂家直供的方式真正让利于经销商，打造至真至诚的利益共同体”，进一步延伸到“以XX公司主导产业为基础搭建O2O（即online To offline线上到线下）平台，为更多中小企业服务，全面赋能线下经销商”。“双轮战略”的实施，将进步实现线上线下融合、深耕零售发展的模式。
2018年，升达空调总销售量达到1500万台，在国内排名第三；在电商平台上，升达是销量最大的空调品牌。XX公司致力于推动模式创新、技术革新、品质升级，已然成为国内家电行业的佼佼者、互联网时代空调智能化的“领头羊”。
要求：
（1）从市场情况与资源能力两个方面，简要分析从2002年开始XX公司实施成本领先战略的条件。
（2）简要分析XX公司在1999年之后、2012年之后、2017年之后所意识到的市场风险，并简要说明XX公司相应的三次战略转型（变革）的类型。
（3）依据资料二，简要分析作为跟跑者的XX公司在与国内强大竞争对手竞争时所体现的蓝海战略特征（即红海战略和蓝海战略的关键性差异），简要分析XX公司在竞争激烈的空调市场开辟新的生存与发展空间的途径（既蓝海战略重建市场边界的基本法则）。
（4）依据企业价值链两类活动，简要分析XX公司的主要竞争优势。
（5）依据信息技术与企业价值网相关理论，简要分析2017年下半年以后，XX公司所采用的新的战略举措，是如何在网络经济背景下，构建以顾客为核心的价值创造体系的。
（6）简要分析XX公司与普天公司、长宁公司结成战略联盟的动因。
（7）依据市场营销组合四个要素，简要分析XX公司在其三次战略转型进程中市场营销组合策略的变化。

【正确答案-参考解析】：参加考试可见